作者
余潛倩騰訊研究院研究員
王妤今騰訊研究院助理研究員
“創(chuàng)新”幾乎是所有商業(yè)增長中，無法回避的一個名詞。對創(chuàng)新膜拜的背后，無數(shù)企業(yè)管理者在竭力尋找行之有效的創(chuàng)新路徑，一方面，我們能輕易從創(chuàng)新教科書人物身上總結共性：敢于冒險、熱愛新事物、有勇氣和決心……但在另一方面，擁有這樣特質(zhì)的團隊，也未必能實現(xiàn)創(chuàng)新。問題到底出現(xiàn)在哪？帶著困惑，我們采訪了《相變》一書的作者薩菲·巴赫爾，作為物理學博士、管理學家，他善用物理學的理論解釋人類組織創(chuàng)新的路徑，與他的對談，或許能為“創(chuàng)新之惑”帶來解答。
1 / 如何理解“相變Loonshots”？
人人都知道英文單詞“moonshot”——一個雄心勃勃、振奮人心的目標。但是，那些能夠改變科學或變革產(chǎn)業(yè)的“奇思狂想”卻很少走向紅毯、獲得稱贊。它們常常被忽視、被嘲笑長達幾年甚至幾十年，它們的擁護者也被視為瘋子。迄今為止，沒有一個合適的英文單詞可以描述這些瘋狂想法，所以我提出了“Loonshots”。
在《相變》這本書中，我借助“相變理論”來解釋為什么團隊、公司或任何有使命的群體，都將由擁抱新想法轉變?yōu)榫芙^新想法，就像流水突然變成易碎的冰一樣。許多文章和書籍從“文化”的角度去分析這種轉變，而《相變》將從結構出發(fā)，指出在“結構”中控制這種轉變的細微變化，正如溫度能控制水是否結冰一樣。
一旦我們理解了這種轉變——優(yōu)秀團隊扼殺偉大想法的原因——我們就可以開始控制這種轉變。雪夜過后，次日清晨我們將在人行道上撒鹽以防止水結成冰。同樣的，我們可以找到一些細微的變化，這些細微的變化將幫助公司在不斷壯大、取得成功的同時持續(xù)具備創(chuàng)新精神。
例如，在《相變》中，我描述了領導者為什么應該以及如何去成立小組，用以專門探索那些挑戰(zhàn)其設想的想法，這些想法也與他們對市場、用戶和行業(yè)的主要看法背道相馳。
你想要從內(nèi)部、從自己公司發(fā)現(xiàn)自己錯了，而不是從外部競爭對手那里發(fā)現(xiàn)。當那些“奇思狂想”如子彈般突然出現(xiàn)在你腦海中時，你肯定不希望自己發(fā)現(xiàn)得太晚。
2 / 您如何界定技術創(chuàng)新？您認為疫情期間最偉大的技術創(chuàng)新是什么？
技術創(chuàng)新是產(chǎn)品的改變而非策略的改變。《相變》中指出的一個重要信息是，盡管許多公司和工程師都相信創(chuàng)新意味著新產(chǎn)品，但是許多重要的創(chuàng)新卻與技術毫無關聯(lián)——它們只是策略的改變。例如，谷歌作為搜素引擎的崛起，原因在于谷歌采用了一種新策略：基于頁面瀏覽量進行排序；他們在美國的增長，則源于另一種策略，搜索結果旁邊售賣廣告位。
在抗擊“新型冠狀病毒肺炎”期間，一些國家展示出控制新冠病毒的卓越策略，但是這些策略都與引入新產(chǎn)品無關。迄今為止，這些策略所產(chǎn)生的作用遠勝于任何新的技術創(chuàng)新。
3 / 如今很多科技公司都在不懈追求創(chuàng)新，根據(jù)您的觀察，創(chuàng)新是如何在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的？您能為我們介紹一些有趣的案例嗎？
在與團隊和公司的研討會中，我回顧了許多這樣的案例。最有趣的案例來自微軟，他們不僅有一個研究團隊負責處理瘋狂的想法，而且還有第二個團隊來處理這個團隊處理不了的、更加瘋狂的想法。
一個常見的問題是，人們通常不會意識到杰出的發(fā)明家與精通各領域的“全才”之間的區(qū)別。許多重要的想法都未曾被組織的高層知曉。領導們常常認為能夠創(chuàng)造新策略或者新技術的人，同樣可以很好地去傳達他們的想法，但事實上這卻是兩種截然不同的能力。那些最具創(chuàng)造力的發(fā)明工程師或策略專家并不擅長處理組織內(nèi)部的各種障礙。
在《相變》中，我提到了一個案例——雷達，這是影響第二次世界大戰(zhàn)進程的關鍵技術。美軍發(fā)現(xiàn)了雷達的原理，但是卻將其埋沒長達20年之久，沒有任何進展。這是一個典型的因為組織內(nèi)部假設發(fā)明家是一位全能型人才，進而未能實現(xiàn)“奇思狂想”的案例。而這項技術最終得以成功應用，是因為發(fā)明家和善于在研究人員與軍官之間溝通的人合作，例如迪克·帕森斯上將。這類人可以用雙方都理解的語言進行溝通，同時不僅了解如何處理外部沖突，也能夠解決組織內(nèi)部的矛盾。
4 / 我們發(fā)現(xiàn)過去十年來大多數(shù)創(chuàng)新都是自下而上的，但如今，許多一線的工程師和項目經(jīng)理與工廠工人一樣，忙于日常繁瑣的工作。您如何看待這種現(xiàn)象？
那些極具創(chuàng)新力的公司已經(jīng)找到這個問題的解決方法。其中一個例子是對不同任務，劃定清晰的時間線。一周或一個月中的某些時間投入到富有創(chuàng)造力、與眾不同的事業(yè)中，剩下的時間則集中于日常的運轉。公司的焦點也在這兩個時間段內(nèi)發(fā)生變化。在投入創(chuàng)新的階段，公司的焦點將在增加風險——快速嘗試新構想，但是許多嘗試可能以失敗告終。在日常運轉的階段，公司將專注于減少風險——降低失敗率，提高一致性和可靠性。
實現(xiàn)這樣運作的關鍵是領導層面的明確：為創(chuàng)新階段和運轉階段的轉換搭建運行機制，同時建模分析這種轉換，以保證公司可以承受創(chuàng)新階段所帶來的風險甚至失敗。
內(nèi)容精選
20 世紀 70 年代，諾基亞是一家工業(yè)集團公司，主要以生產(chǎn)橡膠靴和衛(wèi)生紙聞名。在接下來的 20 年里，它開創(chuàng)了第一個蜂窩網(wǎng)絡，研制出了第一部汽車電話和第一部全網(wǎng)絡模擬電話，以及第一部成功的 GSM（全球移動通信系統(tǒng)）手機。到21世紀初，該公司的智能手機銷量占全球總量的一半。 簡而言之，它是歐洲當時最有價值的公司。《商業(yè)周刊》的一篇封面文章大膽地寫道:“諾基亞已成為成功的代名詞。”《財富》雜志揭示了諾基亞的秘密：它是世界上最不看重等級制度的大公司”。其首席執(zhí)行官解釋說，關鍵在于公司文化，“你可以享受一些樂趣，可以不按常規(guī)思考……甚至犯錯誤”。
2004 年，幾位諾基亞工程師發(fā)明了一種新型手機：可以上網(wǎng)，并配有彩色觸摸大屏和高分辨率攝像頭。為了配合這款手機，他們還提出另一個奇思狂想——在線應用商店。但是，廣受贊賞的幕后團隊否決了這兩個項目。3年后，工程師們看到他們的奇思狂想在舊金山實現(xiàn)了——史蒂夫·喬布斯發(fā)布了 iPhone（蘋果手機）。5年后，諾基亞已無關緊要，該公司于2013年賣掉了自己的移動業(yè)務。在其手機業(yè)務達到頂峰至黯然退場前，諾基亞的市值下降了大約 2.5 萬億美元。
一個極具創(chuàng)新精神的團隊轉變了方向。
幾十年來，默克公司一直是醫(yī)學研究領域最受尊敬的公司之一。在1987—1993 年連續(xù) 7 年的調(diào)查中，它在《財富》年度最受歡迎的公司調(diào)查中一直名列第一，直到蘋果公司在 2014年打破這一紀錄。默克公司推出了世界上第一個降膽固醇的藥物，還研制出了世界上第一個治療河盲癥的藥物，并將這種藥物免費捐贈給非洲和拉丁美洲的許多國家。然而，在接下來的10年里，默克公司幾乎錯過了藥物研制領域的每一個重大突破。 它不僅忽視了基因工程，而且忽視了治療癌癥和自身免疫系統(tǒng)疾病，以及精神疾病的藥物——這是20世紀90年代和21世紀初醫(yī)療行業(yè)取得突破的三大重點領域。
在每一個創(chuàng)意領域，我們都會看到傳奇團隊突然而神秘地轉向。埃德·卡特穆爾在撰寫有關他在皮克斯的輝煌經(jīng)歷時，是這樣描述迪士尼的：
關鍵詞： 技術創(chuàng)新 來自 產(chǎn)品 策略
