作者 ｜ 鈺湚
策劃 ｜ Tina
在與很多讀者朋友的溝通中，經(jīng)常會遇到對方法論的各種思考和提問，這都是為了推動方法論的進(jìn)步，今天跟大家聊下問的最多的一個，也許筆者自己說的也是誤解，大家共同討論吧。
1
方法論能簡化嗎？
這個問題估計是對企業(yè)架構(gòu)方法論的各類提問中最“網(wǎng)紅”的選手，幾乎所有人在學(xué)習(xí)、談?wù)撈髽I(yè)架構(gòu)的過程中都問過這件事，很多人也都嘗試過各種改良，但是，從方法論的角度來講，筆者覺得，能簡化的并不是它的過程，而是深度。
首先，打個不恰當(dāng)?shù)谋确剑蠛喕椒ㄕ摚鋵嵱悬c兒像跟大夫說，您能不看病直接給筆者開藥嗎？吃了藥不休息直接出去玩行嗎？都行，前邊那個是大夫不想干了，后邊那個是你自己膽子大。開玩笑地講，你的身體你清楚，你自己負(fù)責(zé)吧。
企業(yè)架構(gòu)方法論也類似，想想大名鼎鼎的 TOGAF，自從 2002 年第八版以來，確實總體變化有限，而且更新頻率差不多“十年磨一劍”的感覺。第八版以前可是“一年磨一劍”，為啥能那么快？因為不完善唄，從 1995 年搞到 2002 年，總算比較完善了，所以速度也明顯降下來了。Open Group 的年度大會一直在開，每年都有很好的經(jīng)驗出來分享，但是再更新方法論顯然不像以前那么容易了。
一些必要的基本環(huán)節(jié)確實省不下去，比如戰(zhàn)略設(shè)計，不知道戰(zhàn)略，就只能研究企業(yè)現(xiàn)狀做些改良，畢竟，誰都不知道企業(yè)要往什么方向走。也有人會用“摸著石頭過河”解釋企業(yè)方向變化快很難找，需要不斷地試，但這其實也些誤解成分，因為筆者總覺得這是“頭部企業(yè)”才會更多面對的問題，除了“頭部企業(yè)”還有多少企業(yè)是真的走在“無人區(qū)”的？不是都走在“生態(tài)圈”里嗎？很多企業(yè)面對的“無人區(qū)”可能是找不到合適人做、自己也缺乏人才培養(yǎng)方式的“無人區(qū)”，并非業(yè)務(wù)方向上的“無人區(qū)”。戰(zhàn)略之后的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)設(shè)計也一樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搞出個新花樣之后，馬上就是組織調(diào)整和業(yè)務(wù)調(diào)整，它是“快速思考”，但并非“不假思索”。數(shù)據(jù)設(shè)計更是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)功力還是很深厚的，從大數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)湖到數(shù)據(jù)中臺不都是從那邊過來的，數(shù)據(jù)管理方面花的功夫一點都不少。很多傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)功力也是很強的，畢竟，省了對數(shù)據(jù)的設(shè)計也就不用搞數(shù)字化了。上面這些東西很多都跟業(yè)務(wù)側(cè)關(guān)系緊密，也很難省，那之后的技術(shù)部分也就更難省了，要省的話，技術(shù)自己可能都過不了自己這關(guān)吧。
方法論如果不完整會咋樣？會誤解唄。一奶同胞的孿生兄弟，“數(shù)據(jù)中臺”就沒多少人真的會搞不懂他要干啥，畢竟，從數(shù)據(jù)倉庫，到大數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)湖，再到強調(diào)“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”和“數(shù)據(jù)服務(wù)”的中臺，這條有點兒像宗族譜系的內(nèi)在邏輯還是讓大家不太犯暈的，這都是在數(shù)據(jù)的采集、存儲、計算、分析上做文章，就算把“湖倉一體”、“存算分離”之類的概念都堆上，也不會真的把誰繞進(jìn)去，數(shù)據(jù)向來自己有一套的。上個世紀(jì) 70、80 年代沒網(wǎng)也紅的大咖們早就說過，看數(shù)據(jù)就知道系統(tǒng)是怎么跑的。
但是另一個兄弟就讓人“犯暈”了。“業(yè)務(wù)中臺”一開始就是這樣，沒指明好的構(gòu)建過程（也可能只是沒說），直接跳到結(jié)果了，激動的讓一些 CIO 直接從技術(shù)側(cè)就操刀去搞企業(yè)架構(gòu)。現(xiàn)在聽人家吼“拆中臺”，說到底這還是架構(gòu)治理吧？架構(gòu)治理都是基于企業(yè)自己需要的，不太關(guān)注別人的感受。最近看到技術(shù)瑣話的右軍老師轉(zhuǎn)了一篇談組件化的文章，標(biāo)題上加了個“中臺之前”，挺有意思，不過組件化也確實是“中臺之前”，先有的組件化，后來才有的“中臺”說法；筆者以前的連載叫“中臺之上“，其實意思也差不多，畢竟，企業(yè)架構(gòu)看的范圍最大，大家也都覺得它最“高階”。
方法論本身很難簡化，簡化太過就容易出問題，因為方法論并不是讓你去遵守的規(guī)矩，它反映的是人們認(rèn)識事物的過程，有多少人能跳過必要的過程去認(rèn)識事物？沒有過程又怎么組織大家去做事情？即便你不用企業(yè)架構(gòu)方法論，也一樣要有個過程，那就得你自己去定義個過程了。不同的過程適用于不同的任務(wù)，敏捷有敏捷的用法，TOGAF 和瀑布模型也有他們的用法，無論哪個，都沒舍棄過全面、準(zhǔn)確地認(rèn)識事物，如果你自己想定義一個過程，那筆者建議你也不要忘記這一點，不然，“業(yè)務(wù)債”、“技術(shù)債”最終都會找上門來。
2
過程很難簡化，但速度有沒有可能提升呢？
門道兒有四個。
第一位的當(dāng)然是對方法論的熟練掌握，但這個也許不是你想聽的，想想賣油翁的故事腦補下好了。
接著說第二個，深度。方法論沒變，但是如果做的不深，速度當(dāng)然會快，因為不精準(zhǔn)，省去了精準(zhǔn)化的時間。企業(yè)架構(gòu)本身就是在“畫地圖”，企業(yè)能力地圖。那么“畫地圖”的快慢在于什么呢？當(dāng)然是精度，熟練的偵察員可以偵察一圈兒就很快繪出大致的地形圖，但是你搞個精準(zhǔn)到厘米、連棵樹都不放過的地圖，那要的就是一個高精度的測繪結(jié)果了。不深也不意味著不好，因為深度是由時間和目標(biāo)決定的，這是“以終為始”，如果只有一個月時間，那可以做到什么程度；如果只需要先達(dá)成“快照“，又可以做到什么程度。
如果企業(yè)自身資料齊全、進(jìn)度協(xié)調(diào)順利，那做個“低精度”的企業(yè)架構(gòu)未必須要很久，但是想要做用來給需求精準(zhǔn)定位，支持業(yè)務(wù)和技術(shù)深度融合的企業(yè)架構(gòu)，時間也自然會長。“低精度”的企業(yè)架構(gòu)就像敏捷提出的 MVP，你需要繼續(xù)迭代，不然敏捷也沒法幫你把最初四個輪子的人力車過渡到漂亮的跑車，而且敏捷迭代到跑車的過程也未必真的很快。
第三個是借助預(yù)設(shè)架構(gòu)。預(yù)設(shè)架構(gòu)是對行業(yè)經(jīng)驗的總結(jié)，是調(diào)整的基礎(chǔ)，行業(yè)內(nèi)總有很多東西可以重復(fù)，借助預(yù)設(shè)架構(gòu)也可以提升速度，畢竟大家更要關(guān)注的是針對差異化部分的設(shè)計，差異化的東西往往占比又沒那么大。但這個預(yù)設(shè)架構(gòu)通常要借助外部力量獲得，并且企業(yè)要具備對預(yù)設(shè)架構(gòu)調(diào)整能力。筆者去年初曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于行業(yè)級標(biāo)準(zhǔn)化的文章，那是關(guān)于這一點的另一個方向的討論。
第四個是優(yōu)化執(zhí)行方式。方法論都是博采眾長，敏捷的優(yōu)勢是什么？Scrum 形容的很清楚，相關(guān)人第一時間集中在一起，對于大企業(yè)做企業(yè)架構(gòu)，這種方式提升能力有限，因為坐到一起的人太多就不意味著決策會加快了，坐到一起的人太少，代表性又不足。預(yù)先建立定時拍板的機制才有可能保證速度，但未必保證質(zhì)量，當(dāng)然，如同前文所述，質(zhì)量本身也需要靠迭代加持。中小企業(yè)采用這種方式應(yīng)該會加快些，因為坐到一起的人可能沒那么多。這種方式最大的優(yōu)點是信息傳遞是廣播式的，而不是容易衰減的逐級傳遞，可以節(jié)省的是傳遞和反復(fù)溝通的時間。
綜上，方法論簡化的難度其實不是來自于執(zhí)行方式，不必總在環(huán)節(jié)上做文章，它是來自于人的認(rèn)知過程，如果可以簡化人的認(rèn)知過程，那方法論的簡化也就不難了。盡管簡化不容易，但是提升熟練度、控制設(shè)計深度、利用預(yù)設(shè)框架、優(yōu)化執(zhí)行方式還是能適當(dāng)提升速度的。
作者簡介：
付曉巖，IBM 副合伙人，全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)金融核心銳變團隊業(yè)務(wù)發(fā)展和交付總監(jiān)，機械工業(yè)出版社《銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型》和《企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計：方法論與實踐》作者。
