繼上周最后一個交易日全天一字跌停，4月12日開盤，順豐控股再度跌超5%，截至發(fā)稿，跌幅擴大至7%。
4月11日，順豐控股公告顯示，4月9日接待了淡水泉、交銀施羅德、朱雀、富國、嘉實、興全、景順長城、大成、 潤暉、銀華、工銀瑞信、博時等眾多基金和個人股東，總計約120位投資者。順豐董事長王衛(wèi)、董事兼財務負責人伍瑋婷，集團CSO黃贇，集團助理CEO周海強，數(shù)字供應鏈解決方案CMO徐前，董事會秘書兼副總經(jīng)理甘玲出席。
董事長王衛(wèi)稱，公司不會一味燒錢來做新業(yè)務，但短期利潤承壓若能換來長期競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺選擇，愿意調(diào)低未來1-2年利潤率預期，這是重要的戰(zhàn)略。王衛(wèi)表示，二季度肯定不會再虧，但全年利潤還不能回到去年同期水平。因為未來要繼續(xù)戰(zhàn)斗，未來三年還有很多目標要實現(xiàn)，到時候公司的股價不應以物流公司的估值體系來看。
此前，順豐控股在深交所公布了2021年第一季度業(yè)績預告。公告顯示，其預計2021年第一季度歸屬于上市公司股東的凈利潤預計虧損9億元至11億元，而2020年同期的凈利潤為9.07億元。
具體問答如下：
董事長王衛(wèi)答： 先跟各位股東做一個賠禮道歉，因為第一個季度我們沒有經(jīng)營好，我確實是則無旁貸，我也是認為我在管理上是有疏忽的，這是我想要表達的歉意，這幾個原因的確是有我們不能預計到的：
第一，一季度的時效件增速不及預期，應有的利潤沒有出現(xiàn)；疊加經(jīng)濟件的增長，造成了成本虛高；這是造成虧損的一部分原因。
第二，春節(jié)期間的運力保障成本較高，而時效產(chǎn)品業(yè)務量的不足，這一差額導致了較高的成本投入。
第三，今年響應政府原地過年的政策，給員工春節(jié)加班補貼接近10個億，比原來的預期多了3-4個億，這是我們預期之外的。
第四，去年積極發(fā)展新業(yè)務，為了持續(xù)獲得市場份額，每個事業(yè)部都在建立全套的管理底盤和資源底盤，最后也換來了不錯的增長。而在快速發(fā)展中，公司開始意識到一些短板，例如本應發(fā)揮協(xié)同效應的場地、車線、人力和系統(tǒng)架構(gòu)的共享都不夠，因此公司從去年四季度開始籌劃融通，積極整合。而在整合短板和發(fā)揮協(xié)同效應的過程中必然會出現(xiàn)重疊成本。這些是預期之中的。
綜合以上，公司在數(shù)字化管理和業(yè)務規(guī)劃上存在一定提升空間，在不同的業(yè)務板塊當中怎么去更好地從產(chǎn)品運營模式跟資源配套的整個環(huán)節(jié)間產(chǎn)生規(guī)模效應。在一季度時，剛好是這些問題相互碰撞的爆發(fā)點，未來公司將形成更好的防范機制和應對措施，未來我們不會出現(xiàn)這種問題。
Q2: 未來2-3年行業(yè)處于客戶分群，產(chǎn)品分層的階段，時效一季度體現(xiàn)出一些壓力，另一方面在豐網(wǎng)特惠件的布局，您怎么看？未來公司如何提高自己的競爭能力？
董事長王衛(wèi)答： 一、時效件。順豐B2B商務件（工商業(yè)快遞）是主要收入和利潤來源，隨著科技的進步，電子化的普及，包括郵寄發(fā)票的需求消失，工商業(yè)受到一定的挑戰(zhàn)。我們在供應鏈的環(huán)節(jié)中創(chuàng)造一些時效性的分段產(chǎn)品，變被動為主動，維持公司時效件的優(yōu)勢，具體如下：
第一，繼續(xù)深耕B端，深挖工商業(yè)部分需求。公司接下來創(chuàng)造的時效產(chǎn)品，能夠提升產(chǎn)品時效，進而從經(jīng)營的角度來看，可以給客戶創(chuàng)造出更大的價值。
第二，運用數(shù)據(jù)把供應鏈環(huán)節(jié)中的具體場景體現(xiàn)出來。公司不做傳統(tǒng)的供應鏈，而是運用科技和快遞網(wǎng)絡做一個全新的供應鏈，用技術打通這些環(huán)節(jié)后，產(chǎn)品的復制裂變性才快，又可以把很多順豐的資源運用起來，如鄂州機場、飛機和明顯優(yōu)勢的運力資源，透過用技術和數(shù)據(jù)深入到各行各業(yè)，把很多通用的場景提煉出來，和我們原來快遞的網(wǎng)絡能夠做到無縫對接。內(nèi)部有個項目叫做“樂高”，讓客戶在看板上用樂高的模式去進行組合。
二、電商件。第一，產(chǎn)品系列資源共享，滿足客戶不同需求。在電商件這塊，目前公司更側(cè)重于做電商標快，腰部客戶要么升級到電商標快，要么下沉到更優(yōu)性價比更便宜的豐網(wǎng)產(chǎn)品，豐網(wǎng)對客戶有不同的交付標準，順豐很多資源豐網(wǎng)可以用，但豐網(wǎng)定位是有性價比的價格，服務有一定的保障，和電商標快之間有明顯的定位差異。
第二，豐富產(chǎn)品層次，獲取完整數(shù)據(jù)，更好地服務于B端。做電商件關鍵是能夠打通數(shù)據(jù)，因為有數(shù)據(jù)后，公司才能更好地服務于品牌商家。公司增值應該是在于整個組合的價值，而不是物流的價值，公司愿景是做數(shù)據(jù)科技服務公司，物流只是手段和服務工具。
Q3: 電商業(yè)務是否會拖累公司的其他業(yè)務？公司進入電商件市場后，在資本開支本身比較大的情況下，是否會對我們產(chǎn)生更大的壓力？
董事長王衛(wèi)答： 我們是用剩余資源來做電商件。
第一，中轉(zhuǎn)場：公司是用邊際成本去孵化電商業(yè)務的，目前順豐的運營資源仍有空間，例如中轉(zhuǎn)場的運作時間，我們現(xiàn)在一天的中轉(zhuǎn)時間是14-16小時，還剩下8-10小時可以用。
第二，運力：四網(wǎng)融通之后，班車的班次和流向更多，給到新業(yè)務使用的成本也是最佳性價比。
第三， 產(chǎn)品規(guī)劃：1） 順豐的戰(zhàn)略是圍繞B端，因為我們一路的整個優(yōu)勢出自于B端，我們會在工商件中繼續(xù)做透B端；2） 未來我們將提高服務性價比，提升產(chǎn)品競爭力；3） 產(chǎn)品組合：以方案和技術作為裂變，走差異化的路線，按照高標準將我們所有的產(chǎn)品串聯(lián)起來銷售，而不是賣單一的產(chǎn)品。
第四，公司不會一味的燒錢來做新業(yè)務，但如果短期的利潤承壓能換來長期的競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺的選擇，那我愿意調(diào)低未來1-2年的利潤率預期，這是重要的戰(zhàn)略。
第五，很多投資者問公司第一季度虧了，第二季度還會不會？我的回應是二季度肯定不會再虧，但全年利潤還不能回到去年同期水平。因為未來我們要繼續(xù)戰(zhàn)斗，未來三年還有很多目標要一起實現(xiàn)，到時候公司的股價不應以物流公司的估值體系來看，這是對所有投資者最好的交代。
Q4: 供應鏈市場和包裹市場最大的不同就是產(chǎn)品很難標準化，公司能否克服供應鏈困難？
董事長王衛(wèi)答： 公司會提煉很多供應鏈的場景出來，變成標準化、模塊化后，通過系統(tǒng)快速復制產(chǎn)品和增長量。公司做好頭部客戶是為做腰部客戶做鋪墊，做好腰部客戶就是為大眾客戶去做鋪墊的，這樣才有希望。客戶認為時效更快后對他整體的效益更大，而并不是考慮供應鏈是一個成本。
Q5: 請問針對2B企業(yè)的供應鏈數(shù)字化投入，預計的營收目標是什么，未來預期多少年內(nèi)有可能成為營收貢獻的主要來源？
董事長王衛(wèi)答： 第一，供應鏈數(shù)字化投入正在做規(guī)劃，公司從17年開始就進入供應鏈，并嘗試用新的方法、快遞的方法、或者說經(jīng)營的不同維度、五大價值的維度去做供應鏈。公司現(xiàn)在有五六個行業(yè)做的比較出色，行業(yè)中的頭部客戶已經(jīng)可以亮出來。
第二，公司已經(jīng)準備要從頭部客戶復制到腰部客戶了，目前腰部客戶還是需要打磨的階段，具體項目需等打磨階段成功之后再對外發(fā)布。公司真正要對外發(fā)布或宣講要在腰部客戶階段，目前每個行業(yè)都在不同的階段，等每個階段都成熟以后，從頭部到腰部，繼而會在腰部客戶階段實現(xiàn)爆發(fā)。
Q6: 公司的愿景是致力于成為獨立第三方行業(yè)解決方案的數(shù)據(jù)科技服務公司，為了實現(xiàn)這個愿景，請問公司如何和互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭高科技人才，是否有一些股權(quán)激勵計劃？
董事長王衛(wèi)答： 首先，確實有人才的競爭，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭在重點挖我司的一些人才。
第二，做科技的供應鏈需要科技人員沉下心來，互聯(lián)網(wǎng)公司和供應鏈公司是不同基因，各有所長，培養(yǎng)出的人才梯隊風格互補，所以才會有人才的競爭。我司是需要一些人才卷起袖子走到前線，進去車間，將看到的情況轉(zhuǎn)換出來。所以會有競爭，但是時間長了會慢慢分化出來兩種類型的人才，這批人才一定會用股權(quán)激勵來吸引，對所有人才來說，都是用股權(quán)激勵才會讓其工作更投入。
Q7: 關于收購嘉里物流，嘉里旗下的嘉里大通和順豐供應鏈目前是競爭關系，如何協(xié)調(diào)在供應鏈物流方面進行融合，產(chǎn)生一加一大于二的效果，雙方是否已經(jīng)達成共識？
董事長王衛(wèi)答： 兩者有競爭的可能和邊界線，但中國物流市場是巨大的，是以萬億去計算的。目前兩家公司來看，嘉里在國內(nèi)僅供應鏈是幾十億（不含空運等），順豐敦豪也是幾十個億，市場巨大的情況下目前兩者占有的比例小，再過三年五年都不會有很激烈的競爭。另外，公司也研究過，嘉里和順豐敦豪的行業(yè)優(yōu)勢各有側(cè)重，所以不存在太大問題。
Q8: 我們有說四季度開始投入資源去夯實基礎，資源的結(jié)構(gòu)是怎么去分的？
董事長王衛(wèi)答： 面對公司去年60%以上的業(yè)務量增速，我們的場地和設備的投入是巨大的，去年一年場地和設備的投入是前幾年的總量，當然其中也涉及一些時間差的關系。我們現(xiàn)在投入場地和設備的力度都較以往更大，例如行業(yè)里普遍使用兩三層的小件自動分揀線，而我們需要前瞻性部署四層設備。我們現(xiàn)在已經(jīng)改變策略了，我們認為這個世界沒有防守只有進攻，在這個進攻里怎么去管好成本模型和投入標準，是非常重要的工作，這一課順豐需要補上。所以不是去年四季度，去年年初、前年年底就計劃開始投了。
Q9: 如果豐網(wǎng)起網(wǎng)，會不會對高端品牌有一定壓制，或者損壞形象？
董事長王衛(wèi)答： 公司之所以建立豐網(wǎng)品牌就是為了做好品牌區(qū)隔，有效和順豐主品牌進行區(qū)分。在豐網(wǎng)起網(wǎng)初期，公司將利用順豐大網(wǎng)的剩余資源予以孵化，同時能很好的保障豐網(wǎng)的成本和質(zhì)量。此前公司做特
惠專配經(jīng)常遇到這樣一個場景，電商客戶選用的是順豐特惠專配產(chǎn)品，并在平臺打上了“順豐包郵”的標簽，而收件的消費者并不清楚商家的選擇，對這票快件的服務和時效仍抱有較高期望，最后消費者罵我們，我們很委屈，是電商賣家選了順豐特惠。未來公司會關注各產(chǎn)品之間的品牌區(qū)隔和服務區(qū)隔，前置化管理好客戶的預期。
Q10: 公司是不是近期不會進入C端了？
董事長王衛(wèi)答： 不是，我們C端業(yè)務一直都在，例如豐網(wǎng)和電商標快都是2C的業(yè)務。 公司專注點是2B或者B2B業(yè)務，這不代表我們放棄2C, 我們要做B2B2C，因為我們擁有很多C端數(shù)據(jù)，這些都是能幫助到B端的，將其銷售和體驗過程中的一些數(shù)據(jù)加以提煉，助力B端客戶產(chǎn)品和服務升級。
Q11: 社區(qū)團購最近很火，公司對這塊業(yè)務怎么看，有沒有意愿進入這一塊？
董事長王衛(wèi)答： 公司的愿景是成為獨立第三方行業(yè)解決方案的數(shù)據(jù)科技服務公司，而對社區(qū)團購來講是需要商流的，我們堅決不碰商流，因為我們是獨立的第三方。 從前有很多大的電商平臺，原來對我們有些看法，看到公司專注做獨立第三方，現(xiàn)在態(tài)度都改回來，需要高質(zhì)量和穩(wěn)定的物流服務，還是要找順豐合作。去年有一些大電商平臺把自己的物流部門解散了，全部改為用順豐，結(jié)果它股價上漲了，利潤也改善了，這就是我們給到電商平臺的價值。 前段時間有人說順豐做社區(qū)團購，這個是不對的，我們堅決不碰商流。
Q12: 剛剛聽說公司未來的一個增長點在國際化業(yè)務？因為現(xiàn)在幾個巨頭都是海外巨頭，他們國際化很強，我們在人家場地里面搶食優(yōu)勢在什么地方？
董事長王衛(wèi)、集團CSO黃赟答： 國際化業(yè)務只是其中一塊增長點，公司有多個增長點。 舉例來說，今年跨境電商很火爆，但目前行業(yè)里討論的熱點課題是傳統(tǒng)貨代怎么轉(zhuǎn)型跨境電商物流，實際上從技術角度、服務標準角度、服務對象角度等來看，新的國際物流市場和傳統(tǒng)的物流市場區(qū)別非常大。在外貿(mào)領域里，近2年發(fā)展下來40%以上貨量已經(jīng)用跨境電商這個新業(yè)態(tài)來服務，不等同于原來的貨代。所以順豐要做的國際業(yè)務，不是國際三大的快遞業(yè)務，而是要深耕市場。鑒于涉及到戰(zhàn)略保密的內(nèi)容，此處不展開闡述，但相信只要不重復老路，公司在國際市場上還有很大機會。
Q13: 順豐是一家基于長期的公司，基于長期如果要成為大家離不開的企業(yè)，除了B端供應鏈管理這一塊，在C端比如剛剛說的社區(qū)電商也說我們要有相關的布局，具體我們要以什么樣的方式參與其中，因為社區(qū)電商是在優(yōu)化商品和物流的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在量已經(jīng)非常大了，年底可能某一個公司就要1億件，未來行業(yè)加在一起可能10億件以上。
董事長王衛(wèi)答： 第一，公司的不可或缺是集中在2B，工商業(yè)方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未來三五年公司能做到工商業(yè)方面不可或缺的一部分已經(jīng)是非常大的進步或者說到了一定的里程碑。
第二，社區(qū)團購對整個供應鏈的整合非常極致，但是它是短的供應鏈，圍繞就近的農(nóng)地，而不是從產(chǎn)地到全國，未來可能做到這一點，但是目前是在做短鏈模式。公司不會做這方面，不會碰商流。如果公司沒有商流，自己做社區(qū)電商是做不了的，如果有電商平臺一起做公司可以給予供應鏈支持。
Q14: 商流物流也是融為一體的趨勢，如果這塊我們切不進去，C端的場景里會丟掉很多B端企業(yè)需要的，商流的件數(shù)會丟掉。如果純粹的B端的供應鏈，我們知道不同的垂直行業(yè)的供應鏈非常多，有一家做了很多年剛上市，也就500多億市值，做供應鏈管理需要很長時間的沉淀。
董事長王衛(wèi)答： 如果天時地利組合不夠的話，公司不會輕易去進入一個行業(yè)。目前中國各行各業(yè)很多，公司現(xiàn)在供應鏈解決方案還做不過來這么多行業(yè)，醫(yī)藥、生鮮、冷運、汽配鞋服、甚至所有制造業(yè)都有很多機會。如果條件不夠公司不會貿(mào)然去做所有行業(yè)，公司堅持一個個行業(yè)做好，時機或者條件成熟的就先做，如果條件不成熟去湊熱鬧是拿著投資人的錢去冒險。所以這需要看條件，不完全是有這個機會公司就一定做，而是看各方面的條件成熟度。
Q15: 我們之前研究過海外包括FedEx等，我們是比較關注需求這塊，機場建好之后量能不能起來，請教鄂州產(chǎn)業(yè)集聚的情況如何？
集團CSO黃赟答： 公司在開始建造鄂州時就是全新模式打造，和中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)合邏輯是相融通的。公司整體快遞件量是全世界最大的，在中國，它將是唯一一家全貨機的貨運樞紐。廣義上講，是產(chǎn)業(yè)和航空結(jié)合；專業(yè)角度來說是多式聯(lián)運，即所有空運、鐵路和陸運，可能將來還有水運，是長期的一個方案。所以是找不到參照性的，用這個參照會得出錯誤結(jié)論，但總體體量一定不是只做快遞的全球業(yè)務。
Q16: 過去公司做特惠是填倉形式進入，特惠件會不會是以產(chǎn)定銷，時效件做多少，有多少剩余產(chǎn)能就去用？
董事長王衛(wèi)答：填倉的過程是培養(yǎng)未來足夠量可以單獨去運作的條件，填到一定程度，就要開始獨立運作。填倉過程中，公司作為一個底盤主體，網(wǎng)絡資源是可以共享的，這可以讓經(jīng)營成本更有可控性。當特惠件達到足夠大的量的時候就可以獨立運作，用不同的基礎設施。比如，特惠件貨夠發(fā)一輛車時，就可以直接發(fā)，公司幫助它成長到規(guī)模效應釋放出來。前期沒有規(guī)模效應的時候，只能在母體上面去借用一些資源，讓它健康地成長。
