S50智庫主席，前中國社?；鹄硎聲崩硎麻L王忠民
OKR之初是以HR人力資源管理提出命題，并加以數字化運用，實現了人力資源管理當中的優化配置管理流程和數字化管理平臺。OKR在人力資源運用以后，使人力資源管理效能及成本匹配于數字化產業，企業管理得到了大幅度提高。在合伙持股平臺，ESOP的職工持股會，特別是新業務線，OKR創始合伙團隊，一旦關鍵結果成熟，不僅可以使個人和合伙群體拓展出最新合伙持股平臺和公司架構，而且可以使新業務線快速成長和發展。
OKR第一個字母objectives可以看到OKR成長的無限延展性和無限拓寬性。如果把objective這樣一個目標定義為HR方面的維度，那就是HR的OKR管理系統。把objective定義在股權管理當中，那就是股權管理系統。如果定義成股權當中的期權分配，就可以把期權作為一個OKR系統。上一層是股權，中間一層是期權，最后期權產生的結果如何，在OKR系統當中得以管理和分析。
在新的企業經營和管理過程中，把目標管理有效地分為不同層次和維度，OKR得到廣泛地拓展應用。把OKR放在管理層次中，OKR是全站式系統管理，是管理中的基礎設施。不僅確定了products,而且在所有process,還有最終的tools，得到全流程的系統性運用。
OKR還是一個全站式管理系統，不僅表現在第一個節點，所有節點和流程全網協同發揮作用。所有節點和顆粒度從無限大到無限小。任何一個物體顆粒度越小，它的內在結構和邏輯就更加清晰。當顆粒度越大，內在覆蓋性和廣闊性就可以表現出來。
OKR是一個管理革命，把知識運用到每一個流程和設計當中，完全滲透到OKR的數字化管理當中，所有的內驅力和成長性，都會在OKR中的objective或者KR關鍵結果中，特別是在結果性的效能當中全部得以展現。過去通常把目標，激勵，組織，運行看成四個獨立環節，獨立在HR和管理學中運用和實施。
在OKR邏輯中，更強調每一個目標是否能夠完成，這是objective里最關鍵的節點。當新目標層出不窮產生在原有目標之上時，企業成長性就會表現得生生不息。從激勵的角度，第一次成長和新的目標，獲得的新結果，都可以得到激勵，這樣促使激勵讓創新思維得以產生。無論是貨幣形態，股權形態，都可以用激勵得以有效的推進和完善。當一個組織體不再用管理，強迫和規約，大家都可以有機的統一目標，協同運行，這時組織成本就會降低。組織最大化的效能，1加1大于N的邏輯就會產生，這時運行總體成本就會最優化，管理效能有機產生在目標中。
因而把OKR看作是管理革命，把目標，激勵，組織，運行四位一體的革命，貫徹到所有目標，所有運行結點和顆粒度中。
上書OKR已經上線，上云，是一個數字化產品，一個服務工具，管理軟件和管理系統。讓為此有所貢獻，有所投入的人都可以得到激勵性的回報。把OKR作為大數據，區塊鏈，云服務系統的應用，讓上書OKR為我們提供一個無所不在，無時不在，無服務不能提供的成本最低，有效的digital service。(各大應用市場下載APP：上書OKR)
OKR的終極是全新的生態。從自由現金流，用股權資產的融資加以實施，通過PE階段不斷融資，沿用市值最大化的并購去完成，這一系列化的線性邏輯，在資本場景中，從最初的天使階段到最后并購退出階段，可以設計成無數個目標，從這些目標中找到一些關鍵變量，它們出現的結果都是從股權資本賬戶當中進行一個數字化的OKR系統。
如果把這樣一個OKR系統從技術端口的角度，是否能產生出新產品，作為一個OKR的設計，當技術的新產品出現以后，再用OKR邏輯和場景，做成量產之后的市場覆蓋和市場競爭力，再把市場覆蓋和市場競爭力表現為市盈率，從技術到產品到量產到市場覆蓋，毛利和凈利的一個全流程的OKR應用。
所以，OKR從產品生命周期，產品量化的生產生命周期和市場覆蓋乃至市場退出的生命周期當中，進行全生命周期的管理和運用。
OKR關鍵還在于是否能把新的業務線，從苗頭發現新趨勢，最后在OKR中變成一個新的OKR股權平臺，孕育成新的獨角獸。從這一角度做OKR全流程管理，OKR在所有應用端口，構成一個OKR終極，在全新生態體中完全覆蓋。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
