2023年的第一個(gè)季度過去了,對(duì)于很多公司來說,也是財(cái)年的新舊交替。一場(chǎng)季度&年度總結(jié)的軍備競(jìng)賽就此打響,但過程中卻各有各的煩惱。
當(dāng)初一時(shí)拍腦袋將目標(biāo)定的有多高,評(píng)績(jī)效時(shí)就有多懊惱;不可抗力導(dǎo)致的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),不知應(yīng)該誰買單;當(dāng)個(gè)人績(jī)效的A碰上組織績(jī)效的D,員工和老板各有各的委屈.......不禁要問:績(jī)效管理怎么就這么難?
而近期,市場(chǎng)上關(guān)于績(jī)效的討論也頗為火熱,主要是源于某領(lǐng)先的新能源汽車企業(yè)將人力資源管理里的績(jī)效管理流程,從OKR升級(jí)到了PBC。在OKR之風(fēng)席卷中國企業(yè)幾年之久后,績(jī)效管理也終于開始逐漸回歸理性。當(dāng)然,無論KPI、OKR還是PBC,變的是工具,不變的是“上承戰(zhàn)略、下接人才”的績(jī)效管理的本質(zhì)。
PBC,也即個(gè)人業(yè)績(jī)承諾,它的設(shè)定過程也不復(fù)雜,就是上級(jí)經(jīng)理和下級(jí)員工如何對(duì)齊他們的目標(biāo)。PBC的三個(gè)核心管理理念在于:設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo);及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋和客觀公正的評(píng)價(jià);相比關(guān)注結(jié)果,它更加關(guān)注關(guān)鍵行為。PBC主要就是通過這三點(diǎn)牽引員工達(dá)到高績(jī)效。
目前,已經(jīng)有數(shù)百家企業(yè)通過北森的PBC來提高績(jī)效管理,來看看這些企業(yè)都是怎么將PBC用出花樣的。
目標(biāo)對(duì)齊:
60分正確的事>100分無效的事
選擇用PBC來進(jìn)行績(jī)效管理的公司,都抓住了實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效的重要關(guān)鍵點(diǎn):目標(biāo)對(duì)齊。
很多員工在做年終總結(jié)的時(shí)候揮斥方遒,寫的那叫一個(gè)“紙短情長”,可老板一看,雖然干了很多事,但這些事對(duì)公司的戰(zhàn)略并沒有什么實(shí)際的作用。雙方都感到十分委屈,這就源于目標(biāo)沒有對(duì)齊。
某快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司在引用PBC時(shí),主要就是為了在員工數(shù)量快速增長、企業(yè)戰(zhàn)略不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況下,能迅速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)齊,確保業(yè)務(wù)發(fā)展。
而在實(shí)際的落地過程中也確實(shí)做到了:從老板到高管到中層再到基層員工,自上而下地進(jìn)行重點(diǎn)工作的傳達(dá)落地,每一層將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解后,承接到組織目標(biāo)、部門目標(biāo),然后到個(gè)人目標(biāo)的上下對(duì)齊。以此可以確保:每一名員工干的每一件事,都是和戰(zhàn)略掛鉤的,即使他只是一個(gè)入職不到半年的職場(chǎng)新人。
同時(shí),在PBC的模式下,部門間的左右拉通、橫向協(xié)作也是提升組織績(jī)效的關(guān)鍵。以華為提倡的流程性管理為例,流程型組織更加注重流程型目標(biāo),在這里要提到一個(gè)“流程績(jī)效”的概念,在跨組織、跨部門、跨崗位的協(xié)作中,基于流程可以讓工作目標(biāo)有衡量的標(biāo)準(zhǔn),更利于組織目標(biāo)達(dá)成。
通過“目標(biāo)地圖”,幫助員工快速目標(biāo)對(duì)齊,明確對(duì)組織目標(biāo)、流程績(jī)效的支撐
過程管理:
隨時(shí)掌握目標(biāo)進(jìn)展并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整
很多輕過程重結(jié)果的績(jī)效管理模式,很容易就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)與日常工作脫節(jié)無法落實(shí)到位,組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得不到保障。而PBC所注重的過程管理,并不是對(duì)員工一天干了多少活的“監(jiān)視”,而是隨時(shí)了解目標(biāo)進(jìn)展以幫助解決和提供新的方案,以此保障個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
某公司在做過程管理時(shí),主要從這三個(gè)方向出發(fā):
任務(wù)拆解:在完成目標(biāo)對(duì)齊,明確各個(gè)部門的關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)后,再將每一項(xiàng)目標(biāo)拆解成更具體的細(xì)分任務(wù),并且對(duì)相關(guān)任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序,制定關(guān)鍵計(jì)劃落實(shí)推進(jìn),提高重點(diǎn)工作完成效率。
進(jìn)度跟進(jìn):員工在填寫周報(bào)時(shí),并不是事無巨細(xì)地記錄這周都做了些什么,而是基于PBC目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)匯報(bào),并且同步更新目標(biāo)進(jìn)度,便于管理者隨時(shí)了解到目標(biāo)的完成情況,做到心中有數(shù)。
目標(biāo)復(fù)盤:管理者會(huì)及時(shí)組織員工進(jìn)行工作復(fù)盤,對(duì)齊工作進(jìn)度及未來規(guī)劃,及時(shí)分析差距并暴露風(fēng)險(xiǎn),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)有偏差時(shí)會(huì)馬上糾偏并進(jìn)行方案調(diào)整,幫助員工進(jìn)行后續(xù)改進(jìn),以確保工作任務(wù)可以按時(shí)完成并且無偏差。
管理者對(duì)下屬目標(biāo)進(jìn)展一目了然,并可及時(shí)幫助進(jìn)行目標(biāo)復(fù)盤
績(jī)效評(píng)價(jià):
讓績(jī)效的關(guān)鍵人員都能參與評(píng)價(jià)
一般情況下,決定員工最終績(jī)效得分的,當(dāng)然就是自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)。但在很多流程性組織中,員工會(huì)參與到多個(gè)項(xiàng)目的工作中并在其中發(fā)揮重要作用,領(lǐng)導(dǎo)不可能時(shí)刻關(guān)注每一位員工在每一個(gè)項(xiàng)目中的表現(xiàn)。因此對(duì)于員工的客觀評(píng)價(jià),往往是有缺失的。
在PBC管理中,績(jī)效評(píng)價(jià)可以基于驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)來靈活處理。
某全球領(lǐng)先的物聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè),具有業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)能力,員工中70%是研發(fā)人員。其中一條產(chǎn)品線市場(chǎng)潛力比較大,公司的投入較高,但收益卻較低,經(jīng)復(fù)盤總結(jié)發(fā)現(xiàn),主要是缺少明確的責(zé)任人、市場(chǎng)策劃推廣力度不夠,產(chǎn)品能力存在GAP。為了改變這一現(xiàn)狀,公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和績(jī)效考核模式都做了調(diào)整:
業(yè)務(wù)管理上:產(chǎn)品經(jīng)理作為首要責(zé)任人,聯(lián)合研發(fā)、營銷、市場(chǎng)、人力、財(cái)務(wù)等組成項(xiàng)目小組。產(chǎn)品總監(jiān)驅(qū)動(dòng)成員的積極性與主動(dòng)性,推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程。
績(jī)效考核上:設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)占60%、行政目標(biāo)40%;項(xiàng)目目標(biāo)交由對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)價(jià),行政目標(biāo)則由上級(jí)評(píng)價(jià);職能類目標(biāo)由多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià),項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)重均攤。
這樣做了調(diào)整后,極大地驅(qū)動(dòng)了成員在產(chǎn)品項(xiàng)目中的積極性與主動(dòng)性,業(yè)務(wù)迅速得到了提升,組織和個(gè)人也都能得到高績(jī)效。
通過“按目標(biāo)評(píng)價(jià)”,不同業(yè)績(jī)目標(biāo)交由不同評(píng)價(jià)人,有效促進(jìn)橫向協(xié)同
但在另一種需要高度協(xié)作的臨時(shí)性項(xiàng)目模式下,由于周期較短,員工績(jī)效可能就沒法直接像上述這樣設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)占比。在這樣的場(chǎng)景下,就可以通過邀請(qǐng)反饋,在評(píng)價(jià)過程中選擇參與到實(shí)際項(xiàng)目中的成員或項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋,保障評(píng)價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確。
校準(zhǔn)反饋:
員工高績(jī)效組織低績(jī)效怎么辦?
員工高績(jī)效、組織低績(jī)效的情況在企業(yè)中并不少出現(xiàn),這并非一種合理現(xiàn)象。但在現(xiàn)實(shí)中,確實(shí)很多員工只關(guān)注個(gè)人績(jī)效,而并不關(guān)注組織績(jī)效的達(dá)成。
某傳統(tǒng)制造企業(yè)的PBC績(jī)效考核模式,是根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核等級(jí)的劃分,同時(shí)也會(huì)有績(jī)效分布的要求。在這種上下對(duì)齊橫向拉通的模式下,通常組織績(jī)效的考核結(jié)果會(huì)影響個(gè)人績(jī)效結(jié)果的比例。
ex:組織績(jī)效為A,員工績(jī)效按照361分布,組織績(jī)效為B,則員工績(jī)效按照271分布。
同時(shí)我們也看到一些企業(yè)是將組織績(jī)效的結(jié)果直接影響員工績(jī)效,占員工績(jī)效的部分權(quán)重,通常職級(jí)越高的人組織績(jī)效權(quán)重占比越大。
為確保個(gè)人績(jī)效的公平公正,企業(yè)會(huì)進(jìn)行績(jī)效校準(zhǔn),按照統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行糾正,降低評(píng)價(jià)過程中的誤差。
在績(jī)效校準(zhǔn)階段,作為管理者就需要進(jìn)行更加全面的考慮,比如通過職務(wù)序列、職級(jí)、司齡等多維度去了解績(jī)效分布情況,并且結(jié)合組織績(jī)效的分布規(guī)則,及時(shí)識(shí)別異常分布情況,進(jìn)行績(jī)效校準(zhǔn)。
在這個(gè)過程中,多維分析可以幫助管理者全面了解員工績(jī)效,快速識(shí)別關(guān)鍵人群,從各個(gè)維度了解結(jié)果分布情況,賦能管理者績(jī)效校準(zhǔn)。
通過“多維校準(zhǔn)”,從多個(gè)維度了解分布情況,全面審視員工績(jī)效分布
總的來說,PBC在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中,不僅是通過上下對(duì)齊、橫向拉通來保障企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成,更通過過程管理幫助員工成長,提升員工提高績(jī)效的能力。同時(shí)也通過多維度、全方位的績(jī)效校準(zhǔn),保證績(jī)效結(jié)果更加客觀公正,優(yōu)勝劣汰,激活組織。
免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
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