“對(duì)于動(dòng)力總成，我們的投資策略一直沒變過。市場(chǎng)對(duì)我們的產(chǎn)能需求擺在這里，如果有新的投資（擴(kuò)產(chǎn)）需求，我們會(huì)及時(shí)響應(yīng)。” 前段時(shí)間，浩思動(dòng)力子業(yè)務(wù)集團(tuán)-Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人、吉利動(dòng)力研究院院長趙福成，在接受搜狐汽車獨(dú)家采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣正在成為獨(dú)立的第三方動(dòng)力系統(tǒng)供應(yīng)商。
2024年9月，吉利控股董事長李書福在臺(tái)州發(fā)布《臺(tái)州宣言》，強(qiáng)調(diào)“減少利益沖突和重復(fù)投資，提高資源利用效率”。隨后，極氪與領(lǐng)克兩個(gè)品牌整合、翼真品牌劃歸吉利銀河旗下、智能駕駛研發(fā)統(tǒng)一到千里浩瀚等。
降本增效、整合重組，成為接下來一段時(shí)間，吉利汽車發(fā)展邏輯的主基調(diào)。
不過，這并非《臺(tái)州宣言》戰(zhàn)略指引的全部。不容忽視的是，在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略穩(wěn)健有這樣兩項(xiàng)表述：其一，戰(zhàn)略聚焦上，“繼續(xù)提升內(nèi)燃機(jī)在汽車市場(chǎng)的核心競(jìng)爭力”；其二，戰(zhàn)略穩(wěn)健上，“攜手合作伙伴，充分利用專業(yè)化大生產(chǎn)、社會(huì)化大合作，打造產(chǎn)業(yè)鏈新優(yōu)勢(shì)”。
因此，動(dòng)力系統(tǒng)的投資與發(fā)展，在吉利最新戰(zhàn)略中的地位顯而易見。以樹根、樹冠作為類比，兩者的體積和投影面積基本相當(dāng)，只有強(qiáng)大的根系才能支撐和穩(wěn)固碩大的樹冠。
2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思動(dòng)力）正式成立，由吉利和雷諾集團(tuán)雙方出資。當(dāng)年12月3日，沙特阿美收購合資公司10%的股權(quán)，最終吉利和雷諾集團(tuán)分別持股45%。至此，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣科技，走出更為全面的國際化步調(diào)。
官方數(shù)據(jù)顯示，浩思動(dòng)力在混合動(dòng)力及燃油動(dòng)力總成部件和系統(tǒng)領(lǐng)域全面布局，在全球擁有17家工廠、5個(gè)研發(fā)中心，主要客戶遍布全球130個(gè)國家和地區(qū)市場(chǎng)、年產(chǎn)約500萬套動(dòng)力總成、涵蓋所有類型的混合動(dòng)力解決方案。浩思動(dòng)力極光灣子業(yè)務(wù)集團(tuán)2024年發(fā)動(dòng)機(jī)及變速箱銷售突破360萬臺(tái)。
對(duì)比2024年吉利控股、雷諾合計(jì)560萬輛的銷量以及正在不斷擴(kuò)充的整車客戶，這也就不難理解，趙福成所說的，為何公司對(duì)動(dòng)力系統(tǒng)的支持不設(shè)限。
然而，從吉利動(dòng)力研究院到極光灣科技，再到浩思動(dòng)力，并非一個(gè)水到渠成的過程，其中夾雜著成長過程中的艱辛與挑戰(zhàn)。
對(duì)于2011年就加入吉利汽車的趙福成來說，這是一個(gè)令人興奮的過程。同時(shí)，趙福成的成長也成為吉利動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)展的縮影，而且，也是一個(gè)標(biāo)桿。
帶著別人干
如今，趙福成作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，需要站在全球的視角考慮問題，做技術(shù)與產(chǎn)品規(guī)劃。
“雷諾對(duì)小排量發(fā)動(dòng)機(jī)有獨(dú)到的見解，以及乙醇、低碳電子燃料（e-fuels）等能源。而我們的Aurobay歐洲團(tuán)隊(duì)對(duì)歐七有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。”趙福成認(rèn)為：“我們將全球的研發(fā)力量整合起來，未來給全球市場(chǎng)供貨，機(jī)會(huì)是非常大的。”
然而，這并非是一加一等于二的線性問題。
首先，國內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏并不一致。趙福成覺得，從工作效率的角度，中國是最快的。
以時(shí)下的AI工具為例，“隨著中國AI的迅速崛起并開放，伴隨著中國速度，現(xiàn)在我們的很多工作都已經(jīng)在使用AI工具了，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等產(chǎn)品工況的策略尋優(yōu)。”
產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)加上新興工具，趙福成認(rèn)為：“產(chǎn)品開發(fā)周期會(huì)繼續(xù)縮短。”
從原來的3-5年，到如今的20個(gè)月，整車開發(fā)周期越來越短，新車上市速度肉眼可見的加快。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，春節(jié)之后的第一個(gè)完整月份，3月份，線上線下的新車發(fā)布會(huì)超過50場(chǎng)，平均每天發(fā)布兩款新車，其中3月10日多達(dá)5場(chǎng)。
這在以前，簡直是難以想象。正是因?yàn)榇耍?span id="nvhjxh9" class="keyword">中國市場(chǎng)被戴上了“內(nèi)卷”的帽子。甚至是當(dāng)下，這種局面也難以被國外從業(yè)人士理解。
趙福成認(rèn)為：“我們不提倡內(nèi)卷，也從來不做低質(zhì)低價(jià)的卷，初心無非兩個(gè)。”其一，中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭力正在不斷提高，為中國汽車企業(yè)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)；其二，把汽車做大做強(qiáng)，這是“這個(gè)年齡段的這幫人的使命感所在”。
同樣是泥瓦匠，一個(gè)人的目標(biāo)是砌墻，一個(gè)人心中的愿景是建設(shè)美麗的城市，兩者投入的心力和精力自然有所不同。
有時(shí)候，快和好并不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)，而“魚和熊掌兼得”又是管理的訴求。趙福成認(rèn)為，國內(nèi)外團(tuán)隊(duì)對(duì)比來看，存在這樣兩個(gè)明顯不同，國外崇尚慢工出細(xì)活，而中國市場(chǎng)要求技術(shù)和產(chǎn)品快速迭代。如何將慢工出細(xì)活和快速迭代這樣一個(gè)典型問題處理好？趙福成認(rèn)為，兩者之間存在互補(bǔ)的基礎(chǔ)，相互協(xié)作，實(shí)現(xiàn)共贏。
其次，不同文化氛圍內(nèi)，人與人之間協(xié)作方式不盡相同。
跨文化管理專家、歐洲工商管理學(xué)院的艾琳·邁耶教授提出過“企業(yè)文化地圖”的概念和分析方法，從組織成員的平等程度和決策的民主程度兩個(gè)維度出發(fā)，可將全球的企業(yè)文化分為4類：第一種，高平等、高民主，以北歐企業(yè)為代表；第二種，低平等、低民主，以俄羅斯企業(yè)為代表；第三種，低平等、高民主，以德國、日本企業(yè)為代表；第四種，高平等、低民主，以英美企業(yè)為代表。
作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人，趙福成面對(duì)的不再僅僅是中方與外方團(tuán)隊(duì)，而是即便是外方團(tuán)隊(duì)，也分屬不同的國家和文化氛圍，管理與協(xié)作的顆粒度更加精細(xì)。
很明顯的一個(gè)差別，趙福成分享：“國外的專家唯技術(shù)論的態(tài)度比較明顯。“
更細(xì)節(jié)上，在瑞典，必須贏得對(duì)方的認(rèn)同；而西班牙，則是以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意見協(xié)商為主；法國則是在達(dá)成共識(shí)之前先明確利益相關(guān)方不同訴求，諸如此類。
跨文化管理，向來是一個(gè)經(jīng)典的難題。此時(shí)，這個(gè)問題擺在了一個(gè)土生土長的吉利技術(shù)人員的面前。
可以說是，沃爾沃打開了吉利全球化視角的大門。趙福成對(duì)此感同身受，全球化視野非常重要，但是需要一個(gè)過程。“以沃爾沃為例，沃爾沃面向的是全球市場(chǎng)，所以要考慮全球市場(chǎng)的需求。我們中國團(tuán)隊(duì)，更多是在中國市場(chǎng)，偶爾出口，而且以整車出口為主。”
很顯然，兩個(gè)視角之間存在明顯的差異。但是，對(duì)于趙福成來說，與沃爾沃長達(dá)超過10年的接觸與合作，已經(jīng)成為奠定跨文化管理能力基礎(chǔ)的寶貴財(cái)富。
其一，尊重差異。“要懂得尊重別人的文化，聆聽不同文化背景下的聲音與觀點(diǎn)。”趙福成認(rèn)為，確認(rèn)差異是建立共識(shí)的起點(diǎn)。“比如，瑞典的文化就是要充分討論。”
不難理解，每個(gè)聲音的背后都有自己的立場(chǎng)，而立場(chǎng)出自于所屬的文化與市場(chǎng)背景。只有了解每個(gè)個(gè)體的差異化，才能理解整體研發(fā)團(tuán)隊(duì)的多樣性與相似性。
其二，去中心化是達(dá)成共識(shí)的途徑。“只要你學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。你知道他們?cè)谙胧裁矗凑账麄兊乃悸穪碜鍪虑椋矣X得沒什么難的。”對(duì)于趙福成來說，心中已經(jīng)沒有了“我執(zhí)”的概念，而是以結(jié)果為導(dǎo)向，需要對(duì)方來幫我實(shí)現(xiàn)什么，而非是從自我出發(fā)的我要什么。
其三，建立成就文化的共識(shí)。趙福成認(rèn)為，在全球，有兩個(gè)通行的準(zhǔn)則，一個(gè)是好產(chǎn)品，一個(gè)是“打勝仗”。當(dāng)兩者結(jié)合在一起的時(shí)候，便是塑造共識(shí)和凝結(jié)團(tuán)隊(duì)力量的機(jī)會(huì)。
“首先是產(chǎn)品好。當(dāng)產(chǎn)品做到全球最優(yōu)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)自然就有了影響力和主導(dǎo)權(quán)。同時(shí)，打過勝仗的團(tuán)隊(duì)里面，更容易產(chǎn)生將軍，在實(shí)戰(zhàn)中成長起來。”
作為一個(gè)跟隨著吉利成長起來的全球技術(shù)研發(fā)管理者，這是趙福成的管理心得。特別是第三點(diǎn)，與其說是趙福成積累的經(jīng)驗(yàn)，但也更像他個(gè)人的成長經(jīng)歷，從一名2003年畢業(yè)的應(yīng)屆生到一位掌管全球研發(fā)資源的領(lǐng)導(dǎo)者。
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